現如今，越來越多的企業強調組織的扁平化，紛紛努力提高組織的勞動生產效率和人員配置效率，從而使得組織內部晉升的機會越來越少。在這種情況下，企業為了鼓勵員工創造高績效，通常都會將加薪與員工的績效結果相關聯，即依據員工績效考核的結果來安排員工的加薪，從而使員工對企業的貢獻能夠獲得累積性的回報。

　　對大多數月薪制的員工來說，績效加薪是“為績效付酬的具體體現”，而“為績效付酬”是當今薪酬管理中最重要的兩大主題之一。絕大多數員工都希望企業能根據他們的工作業績來支付報酬，而績效加薪是實現這個期望的重要載體。

　　因此，績效加薪的目的是激勵員工，為員工的工作業績提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻、價值保持一致，而并非是要區分員工的績效差別。雖然績效加薪會導致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工業績之間的差距，績效優秀的員工的薪資理所當然應當得到增加。

　　當然，在決定給員工加薪時，科學的薪資管理不但應該考慮員工的績效，而且也需要考慮員工當前的薪資對比率的水平［薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%］。舉例來說：假如某企業平均加薪為10%，對績效等級為優秀的員工，如果其薪資對比率在薪資等級內的級別較低，薪資對比率為25%的話，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資；而如果其薪資對比率已經處于76%的水平了，則其績效加薪的比例會低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了。

　　績效加薪八步法

　　步驟一：確定績效加薪的預算。假設公司對加薪的預算率為8%，公司發放的基本總薪資是2 000萬，則8%的加薪預算是160萬。

　　步驟二：匯總員工績效評估結果，統計員工分布在各績效等級中的百分比例。如圖表1所示，假設績效等級比例為：優秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。

　　步驟三：根據公司的實際情況統計員工薪資對比率取值范圍的百分比。如圖表2所示，假設上分位百分比為15%，高分位百分比為40%，中分位百分比為25%，下分位百分比為20%.（薪資對比率低于25%的為下分位，薪資對比率在26%50%范圍內的為中分位，薪資對比率在51%75%范圍的為高分位，薪資對比率超過76%的為上分位）

　　步驟四：將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效矩陣圖1（見圖表3）。圖表3中所有紅色單元格的百分數相加的總和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業中有3%的人員，他們的績效等級為A并且薪資對比率處于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）

　　步驟五：假設績效矩陣圖1中每個單元格中的員工基本薪資增長如圖表4所示，即處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X；處于C2方格中的員工績效加薪為1.2X；處于C3方格中的員工績效加薪為1.4X；處于C4方格中的員工績效加薪為1.6X；其余績效等級為B等、A等如圖表4所示，績效等級為D的不予績效加薪。

　　步驟六：將圖表3中（紅色）各單元格中的員工分布比例乘以圖表4中（紅色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效矩陣圖3（見圖表5）。

　　步驟七：將圖表5中所有單元格中數字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預算，計算得出X的值，再用X的值來計算不同績效等級員工的基本薪資調整的百分比。

　　步驟八：根據預算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分別運用到各部門之中，在總調薪成本不變條件下進行微調，直到各部門的績效加薪總和與預算加薪總額一致為止。

　　由于績效加薪是永久性的增加，如果每年都實施績效加薪，這樣會不斷增加企業的薪酬成本。于是很多企業選擇了一次性績效獎金的方式。一次性績效獎金不僅可以避免企業薪酬成本的不斷增長，而且還可以有效地解決薪資對比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問題，從而避免突破薪酬結構范圍。實踐中，很多企業都采取績效加薪和一次性績效獎金交替使用。對于處在初創期、快速成長期的企業較多采用績效加薪的方式；而對于處在平穩期、衰退期的企業則更多地采用一次性績效獎金的方式；當企業處在成熟期的時候，就是交替使用的最佳時機。

　　實施績效加薪應該注意的問題

　　目前，許多企業由于本身制度的缺失，加薪毫無依據，沒有按照一定的程序來科學合理地對高績效員工實施加薪，結果使得作為重要激勵手段的績效加薪，起不到應有的效果。因此，為了使績效加薪合理并起到激勵作用，在實施績效加薪時，我們應考慮以下幾個方面：

　　績效加薪成功的前提盡管很多公司都努力嘗試讓績效加薪能發揮作用。但事實上，這些公司運用績效加薪并不很成功。主要原因有兩個方面：一方面從公司的角度來看，績效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績效水平的影響；另一方面從員工的角度來看，許多態度調查顯示：員工的高績效往往會招致同事的冷嘲熱諷，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團結與合作。

　　要想成功實施績效加薪計劃，使之能發揮激勵作用，必須滿足兩個條件：第一，必須有一套科學合理的績效評估制度；第二，企業的管理者應該向員工傳遞這樣的價值觀：企業能夠評價員工績效的差別，并能根據績效差異來支付報酬，作為管理者必須使員工知道為創造高績效而作的努力會增加他們的報酬。

　　績效加薪幅度在考慮績效加薪幅度時，首先要思考兩個問題：第一，員工的績效加薪幅度是否需要與公司的業績相關聯？如果在過去的一年里，公司的業績不好，是否會影響到下一年度的績效加薪預算？一般來說，不應該影響下一年度的績效加薪預算。因為，績效加薪影響的是未來的薪資水平，所以不適合作為載體來反映公司過去的業績。而分紅、獎金等其他可變薪酬則是反映過去績效的重要工具。

　　第二，公司未來的前景是否會影響公司的加薪幅度？應該影響。因為薪資的增長要通過未來的業績來補償。不管未來的前景如何，公司的前景對基本薪資增長的影響都不應該太大。因為公司需要有效地吸引和保留優秀員工，那么其基本薪資在相當長的時間內都應該是具有競爭力的。

　　根據績效確定績效加薪績效加薪是為員工的績效改進而不是新的工作職責付酬。所以績效加薪的增幅和調整薪資后的薪資等級應該與績效相關聯，也就是說，員工的績效加薪的增資幅度應該與員工的考核結果成正比。能同時考慮員工的績效水平和現行薪資對比率對績效加薪的影響的常見工具是績效矩陣。實踐中，我們給績效最好的員工加薪額度，給績效最差的員工加薪額度，這兩者的績效加薪差額應該大致等同于其績效的差異。

　　績效加薪的時效性從績效加薪的頻率來看，很多公司基本上是每年一次。而具體加薪的時間段通常分兩種：第一種是根據各員工的入職周年進行，就是員工的工作年資每滿一年就做一次績效加薪。這種方式一般不會占用主管很多時間，但是每月都要做績效加薪，勢必會造成管理上的負擔。

　　第二種就是對所有員工的績效評估和加薪集中在一個時間段進行，某個時間段內造成主管工作量過大，但是能夠減輕管理負擔。實踐中，大多數企業采用的是第二種方式。

　　盡管大多數公司的績效加薪是每間隔12個月進行一次，但并不意味著這些公司是在同一時間段做加薪的。實踐中，我們對試用期的員工以及新晉升的員工的考核和加薪應該更加頻繁，在員工通過了試用期或提拔后的一段時間內應及時為其加薪。相反，如果員工在崗位上已經成熟而且薪資也高，那么我們則可以將績效加薪的間隔延長到18個月24個月也很正常。因為隨著員工的經驗越來越豐富，履行工作職責越來越嫻熟，員工在工作中新增加的價值也將會越來越少。隨著員工績效改善速度的放慢，其薪資的增長速度也相應減慢，這樣就可以保持績效與薪資增加的一致性了。總之，適當延長薪資調整的間隔期是有利的，因為它一方面可以使薪資調整更健康、更具有激勵作用；另一方面，它能有效地減少每隔12個月調整一次薪資所帶來的副作用，如同事之間的惡性競爭、認為薪資調整是一項應得的權利等等。

　　績效加薪的公平性很多奉行“為績效付酬”理念的企業的薪資增長只有兩種形式：績效加薪和晉升加薪。但是現實工作中，還有很多的薪資增長不是基于績效的，例如：普調 由于生活費用的提高而進行的薪資調整。

　　公平加薪 如公司或者部門合并，需要將低的一方薪資提高到與另一方持平。

　　基于薪酬競爭力的加薪 因為調查顯示公司的薪酬水平落后于業界平均水平。

　　基于挽留的加薪 如員工被挖腳了等。

　　這類加薪不是基于績效和貢獻的，我們不能稱之為績效加薪，而稱之為“公平加薪”可能更為合適。

　　績效加薪的保密性實際工作中，企業的很多員工都會互相之間打探對方的薪資水平，通常來說他們也會接受現狀，認為這是公司的現實。但是，不管員工之間是否相互打探對方的薪資，公司都應該通過強有力的政策和措施阻止員工公開討論薪酬。員工的薪酬，就像其績效考核的結果一樣，應當視為公司和員工之間的秘密，只有員工的上級和公司規定的相關人員才有權知道。公司對員工之間相互打探薪酬和績效加薪的寬容會導致不正確的、不公正的攀比，從而削弱用績效加薪來實現區別績效薪資水平的能力。